精进电动：11月和12月公司需要完成的奇瑞汽车配套产品交付任务在5000套以上

精进电动11月6日在互动平台表示，公司配套的奇瑞车型主要是其混动平台的部分车型，客户要求公司不能披露具体车型。公司的产品是4季度开始批量供货，据公司了解这些车的整车目前还没有上市。11月和12月公司需要完成的产品交付任务在5000套以上。因为供货的产品是平台级产品（配套多个车型），客户给的年度需求还是比较大的。

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目前成长最猛的中国自主开发企业是奇瑞，它经常在媒体报道中被称之为黑马，因为这个生产自主品牌汽车的企业好像是突然从地下冒出来的，一出世就开始了爆炸式的成长。

奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市mop.com的汽车项目。芜湖地方mop.com想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方mop.com***的注意，由此产生了干汽车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)，但无知者无畏。今天的奇瑞***早已不是无知者，而无畏的精神却已深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。

想上汽车项目的安徽芜湖***在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为"951工程"(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为"安徽汽车零部件工业公司(筹备处)"，对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。

在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当尹到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以"八大金刚"之称列入奇瑞的史册。"八大金刚"之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹"骗来的"。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同耀在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

1996年，"951工程"以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。尹同耀干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。

此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省mop.com和芜湖市mop.com下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。

这段报道可能隐瞒了两个事实。第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车制造。其实从各个角度分析都足以判定，"951工程"的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。

事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。尹同耀在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。

还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见"951工程"造整车是蓄谋已久)。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级mop.com的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了"四不"原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多反过来得的"不"，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。

2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的"7字头"目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。"上汽奇瑞"四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。

奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。

由于"风云"车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说，由于奇瑞"套用"了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。

奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用"货币投票"评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。根据翌日《京华时报》报道，"十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目"。

同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》"2003我最喜爱的十大家用汽车"行列。

事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高？原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。

2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11-12人全部到达芜湖。这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。之所以称之为"团队"，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。

为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28岁)的主任科长，他激动地说："我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。"

这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在"风云"的基础上改进，设计出来"旗云"。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。

2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。

正如那位团队负责人所坦诚表白的："我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。"一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来"震撼上市"的产品。显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。

需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽"，所以选择保持相对的独立性。到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60人，新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。

奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。

为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。

由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。

2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年销售汽车90367辆，销售额应该至少在80亿元以上。奇瑞实际上是地方mop.com投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。此外，据说安徽省mop.com还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。

奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其***是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。

奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。

虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。

在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说，"奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去"造自己的车"，因此令这个企业充满了奋斗精神。

尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。

奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。

第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。

第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。

第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。据2004年1月19日新华网报道，奇瑞销售公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车10000辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。

尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗mop.com的生产销售许可证，也是近20年来伊朗mop.com第一个批准建设的整车项目。此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。2003年11月26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。

奇瑞汽车总裁是?介绍一下奇瑞.

新能源 汽车 的动力系统包括电驱动系统与电源系统两大类

电驱动系统包含电机、电控制器、减速箱，是驱动电动 汽车 行驶的核心部件；电源系统包含车载充电机（OBC）、DC-DC 转换器和高压配电盒，是动力电池组进行充电、电能转换及分配的核心部件。

电驱动产业链涉及环节较多，可以概括为零件—总成—系统—整车厂四大层级。

上游零部件包括永磁体、硅钢体、功率模块、电容、传感器等，这一级的玩家对在整车产业链中属于“三级供应商”。在零部件基础上进一步设计组装得到电机总成、电控总成与传动总成，这一级的玩家可以称为车企的“二级供应商”；各个单独总成进一步集成为电驱动系统供货于车企，这一级玩家为行业“一级供应商”。

1.1. 大三电：电机、电控、减速器

1.1.1. 电机：扁线电机、高压电机带来新机遇

电驱动系统在新能源 汽车 成本中占比仅次于电池。电驱动系统（电机、电控、减速器）是新能源 汽车 动力总成的关键部件，相当于传统燃油车发动机的作用，直接决定整车的动力性能。其成本占比仅次电池，占比绝对值因新能源 汽车 品牌、车型而异。

驱动电机主要技术路径聚焦在永磁同步电机&交流异步电机上。永磁同步电机与交流异步电机的主要区别点在于转子结构，永磁同步电机会在转子上放置永磁体，由磁体产生磁场；而交流异步电机则是由定子绕组通电产生旋转磁场。功率密度、效率（高效率区间）是衡量电机性能的关键指标：

1）功率密度越大代表着相同功率下的电机体积更小，有利于节省空间&制造成本；

2）效率越高，说明电机端损耗越小，相同电池容量下，新能源车续航里程更长。

永磁同步电机为目前应用最多的电机类型，异步电机在高端车型双电机配置下会有部分使用。相比交流异步电机，永磁同步电机功率密度更高、高效区间更宽、质量更轻。

根据第一电动 汽车 网统计信息，2022 年 3 月，我国新能源 汽车 共配套驱动电机 50.97 万台，其中永磁同步电机为 48.60 万台，占比 95%，适用于大部分主流车型；交流异步电机配套 2.09 万台，占比为 4%，主要配套包括特斯拉 Model Y、岚图 FREE、蔚来 ES8、奥迪 e-tron、大众 ID.4 CROZZ 等车型。交流异步电机在高速中应用性能更优，同时具有成本优势（稀土永磁材料成本较高，同功率的永磁同步电机价格更高），目前配套多以高端车型、双电机方案为主 (蔚来 ES8 是前永磁同步+后交流异步，特斯拉 Model Y 2021款采用前感应异步+后永磁同步)。

多电机在高端车型中应用有所增加，故单车配套电机数也随高端市场占比而变化。

相比单电机，双电机可以显著提高 汽车 的加速性能与续航能力。同时，双电机多意味着四驱系统，可以提供更好的附着力，从而提高安全性能。近年来，在高端车型中双电机的应用不断增加，特斯拉、蔚来、奥迪、大众、奔驰都陆续推出搭载双电机的车型。而在法拉第 FF91 和荣威 MarvelX 中更是使用了三个电机。

扁线：可有效提高电机功率密度，减少铜损耗以提升效率。

1）功率密度高：相较于传统的圆线绕组电机，扁线电机将圆形导线换成矩形导线，因此相同面积的定子线槽可以塞进更多面积的导线，进而提高功率密度。

2）效率高、损耗小：铜损耗在电机损耗里占比达 65%，因此为提高电机效率，需采用更合理的定子绕组，从而降低铜耗。此外，扁线截面更粗使得电阻相对更小，铜导线发热损失的能量也越小。而且扁线电机的端部尺寸短 5-10mm，从而降低端部绕组铜损耗。

3）重量、NVH 等方面也存在优势。

发卡电机为应用最广泛的扁线技术，产线投资高，产业化仍处于前期阶段。根据线圈绕组方式差异，扁线电机可分为集中绕组扁线电机、波绕组扁线电机与 Hairpin（发卡）扁线电机，其中发卡电机应用最为广泛。相对圆线电机，扁线电机无法进行手工制造、自动化要求较高——绕组制造过程非常复杂，需要先将导线，制作成发卡的形状，然后通过自动化插入到定子铁芯槽内，然后进行端部扭头和焊接。高自动化及定制化使得扁线电机产线投入较高，根据方正电机，2021 年来公司已先后投资 17.42 亿元用于产线建设，对企业资金实力有较大挑战。

雪佛兰和丰田开启扁线电机应用先河，近年来渗透率不断提升。2007 年，雪佛兰VLOT 采用的电动 汽车 中就有发卡式扁线电机，其供应商为雷米。2015 年，丰田发行了装载扁线电机的第四代普锐斯，其电机供应商为 Denso。在扁线电机更高的效率加成下及内外资电机厂商批量化工艺的成熟，近年来其应用不断增加，2020 年来，保时捷、比亚迪、特斯拉等车企纷纷推出装载发卡式电机的新车型，渗透率不断增长。根据方正电机公司年报，2020 年全球新能源 汽车 行业扁线电机渗透率为 15%，我国扁线电机渗透率约为 10%。2021 年随着各主流车企大规模换装扁线电机，特斯拉换装国产扁线电机，我国扁线电机渗透率已与全球扁线电机渗透率同步增长至 25%。

此外，在高端车型中，搭载扁线电机数量也开始从原来的单电机增加到双电机。例如，保时捷首款纯电动跑车 Taycan 便采用了三电机。

高压：缩短充电时间、提高电机效率以延长里程的重要措施。纯电乘用车电压通常在 200-400V 之间，在同等功率下，当电压从 400V 提升到 800V 后，线路中通过的电流减少一半，产生的功率损耗更小，从而可以提高充电效率、缩短充电时长，进而改善新能源 汽车 使用体验。同时，工作电流的减少将降低功率损耗，继而可以进一步降低同样行驶里程中的电量消耗，从而延长 汽车 里程数。2021 年为我国 800V 高压快充元年，行业发展有望加速。

2021 年来，比亚迪（e 平台）、理想、小鹏、广汽（埃安）、吉利（极氪 001）、北汽(极狐)等车企纷纷布局 800V 快充技术，我国 800V 高压快充行业进入发展加速期。

高压化下对 汽车 电子各环节都将带来新挑战，目前应用仅停留在高端车型。新能源 汽车 要实现 800V 及以上高压平台兼容，除了需要提高电机、电池性能外，PTC、空调、OBC、高压线束等部件都需要重新适配，此外还面临更高电压带来的安全、热管理、成本等多方面挑战。受以上因素影响，目前 800V 高压平台应用还仅停留在部分高端车型。

油冷：采取合理的电机热管理设计可以进一步提升功率密度。电机的功率极限能力往往受限于电机温升极限，因此提高电机冷却散热能力可以快速提高功率密度，同时防止永磁体在高温时发生不可逆的“退磁”。目前常用的冷却方式为水冷，但其无法直接冷却热源，热量传递路径长、散热效率低；相较于水冷，油冷的优势在于油品具有不导电、不导磁、绝缘等性能，因此可以直接接触热源，形成更安全的热交换，提高散热效率。

故相同的绕组绝缘等级下，油冷电机可以承受更高的绕组电流，长期工作功率更高。

1.1.2. 电机控制器：IGBT 掣肘，单管并联纾困

电控系统通过电机控制算法发出信号驱动电机转动，进而控制整个车辆的动力输出。电控系统可分为主控制器和辅助控制器：

1）主控制器控制 汽车 的驱动电机；

2）辅助控制器控制 汽车 的转向电机、制动器、空调等。

我们本文重点讨论的电控系统主要指主控制器，主要由控制板（接受整车控制器的信号指令，运行电机控制算法，发出控制指令给功率板）、功率板（接受控制板指令，频繁通断 IGBT/MOSFET，控制电机转动）、壳体等组成，在控制器中，控制电路板、功率电路板成本主要在于 IGBT（绝缘栅双极型晶体管）、MOSFET（功率场效应晶体管）、MCU（微控制器）、电源芯片等半导体器件。

电控开发需要从硬件、软件两方面协同进步。类似电机，电机控制器的核心指标同样为功率密度、效率，软硬件的优化也是围绕这两大核心主题展开。

1）硬件角度，功率半导体单管并联方案将具备高性价比优势，或成 A 级以下车型主流硬件配置；而模组方案凭借更高可靠性，在中高端车型占据核心地位。器件方面，碳化硅有望逐步渗透。

2）软件角度，需要在可拓展性、易维护性、功能安全性等方面的不断提高。

功率半导体 IGBT 占电控成本比重较高，主要参与者为国外功率半导体巨头。根据盖世 汽车 数据，2017 年功率板的核心器件 IGBT 模块，占到电控总成本高达 37%。根据Yole，2020 年全球 IGBT 行业销售额 TOP15 公司中共 14 家为国外企业，而英飞凌（Infineon）更是凭借 14.33 亿美元的收入连续多年稳居全球第一。

功率半导体在新能源 汽车 中的应用可分为模组&单管并联这两种路线，两者有各自适用的场景。模组为高度集成的功率半导体产品，保证了电控成品的可靠性&良率高，同时降低了系统设计的复杂度。以 IGBT 为例，由于车规级功率半导体主要被英飞凌等外资占据，其往往提供特定参数规格的标准 IGBT 模组，然而模组参数往往不能很好适配具体需求，因此标准模组在不同功率的驱动电机控制系统中容易出现容量受限、结构安装等问题。若采用多个 IGBT 单管并联（通过复合母排、冷却装置等部件一同封装），则可以根据不同车型灵活设计冗余量，并且单管成本显著低于模块，在成本要求较高的A 级以下车型使用得更为普遍。但多个 IGBT 单管并联时，由于各单管参数的分散性、输出电流的不一致性，可能使系统可靠性较差，整个 IGBT 模组寿命也会缩短，对企业技术、制造能力考验大，故中高端 B 级以上车型通常使用可靠性更强的模组路线。

碳化硅功率器件可显著提高电控效率、功率密度等性能。碳化硅材料具有禁带宽度大、热导率高、电子饱和迁移速率高等性质，相比硅基 IGBT，碳化硅元器件体积更小、频率更高、开关损耗更小，可以使电驱动系统在高压、高温下保持高速稳定运行（硅基IGBT 只能在 200 以下的环境中工作）。根据意法半导体，在 400V 电压平台下，相较于硅基 IGBT，碳化硅功率件有 2-4%的效率提升；在 750V 电压平台下，碳化硅器件有3.5-8%的效率提升。

越来越多的高端车型已采用碳化硅电控。

1）车企角度，2021 年奥迪 e-tron GT 与福特 Mach E、特斯拉 Model S 等新车型也纷纷采用了碳化硅器件。2021 年 10 月，通用 汽车 与 Wolfspeed 签订了碳化硅供应协议，在原材料上抢先布局。国内车企也不断布局碳化硅，比亚迪发布了碳化硅车系平台 e-Platform 3.0，小鹏 G9、蔚来 ET7 等采用碳化硅电控的车型也有望在 2022 年交付。

2）供应商角度，根据精进电动招股说明书，公司采用全 SiC 模块，可以使控制器的功率提高 20kW 同时使其重量减少 6kg，逆变器尺寸缩小 43%。根据英搏尔，碳化硅电机控制器的损耗下降了 5%，电驱动系统整体 NEDC 平均效率提升 3.6%，整车 NEDC 续航提升 30km、增幅达 5.8%。

除了电机控制器外，碳化硅器件在 OBC、DC/DC、无线充电等“小三电”中也有应用。例如，欣锐 科技 早于 2013 年正式将 Wolfspeed 的碳化硅方案应用于 OBC 产品，2021 年为比亚迪 DMi 车型提供碳化硅电源类产品。目前制约碳化硅器件应用的主要因素为成本，伴随着未来碳化硅产业链的发展完善，相关器件应用渗透率将稳步提升。

软件：电控的进步体现在可拓展性、易维护性、功能安全性等方面的不断提高。

1）可拓展性：电控软件开发通常会使用 AUTOSAR 工具链（B 级及以上车把 AUTOSAR 作为“标配”）。AUTOSAR（AUTOmotive Open System Architecture， 汽车 开放系统架构）是由全球各大 汽车 整车厂、汽零供应商、 汽车 电子软件系统公司联合建立的一套标准协议，旨在有效地管理日趋复杂的 汽车 电子软件系统。AUTOSAR 规范的运用使得不同结构的电子控制单元的接口特征标准化、模块化，应用软件具备更好的可扩展性、可移植性，缩短开发周期。

2）易维护性：是指在软件后续使用过程中，及时实现远程更新升级与性能优化。OTA（Over-the-Air）技术可以降低维护成本，创造新的收入来源，目前已经在 汽车 行业包括其控制器总成上持续推广。3）安全性，电驱动系统的控制器总成对新能源 汽车 的动力输出进行直接的调节控制，是保证安全性的重要一环。在 汽车 行业逐步引入 ISO26262 标准之后，基于功能安全的车用软件开发对电控软件提出了新的要求。

1.1.3. 减速器：单档路线为主，两档减速可以期待

电机高速化趋势明显，带动减速器向两档减速方向发展。减速器是影响电驱动系统整体 NVH 性能的关键。按照传动等级分类，减速器可以分为单级减速器、两档减速器以及两档以上减速器。在电机高速化的趋势下，减速器正在经历从单级到多档的产品演变过程。目前，丰田普锐斯和特斯拉 Model 3 电机转速均已达到了 17900rpm，国内车企转速略低，但基本也都达到了 16000rpm，下一步规划便是 18000-20000rpm，电机高速化性能的提升需要相应的高性能减速器来配套。

单级减速器结构简单、成本较低、体积小，因此目前仍为主流应用。但在高转速区间，单档减速器由于传动比单一，在最高或最低车速以及低负荷条件下，电驱动效率会下降，浪费电能而减少行驶里程，此外减速器高转速时会带来 NVH 等问题。

两档减速器在混动车中率先应用，纯电动车应用可以期待。相较于单档减速器，两档减速器一方面使驱动电机在更高效的区域运行，从而提升驱动系统效率。另一方面，采用两档减速器后，传动比可以做到更高， 汽车 动力性随之增加、减少百公里加速时间。

此外，采用两个档位后，驱动电机可以更加小型化、低速化，从而降低电机及电控的成本。目前，采埃孚、GKN、麦格纳、Taycan 等企业均已推出两档减速器产品。

1.2. 小三电：OBC、DC/DC、PDU

“小三电”是 OBC、DC/DC、PDU 三大类电源产品，三者一同搭建了 汽车 内部的“能源网络”。OBC（充电机）负责将来自电网的交流电转换成直流电给电池充电； 汽车 电气电子系统中，不同部件需要的电压等级不尽相同，故需要 DC/DC（直流-直流变换器）转换电压；PDU（高压配电盒）负责内部“电气能源网架”的互联互通。

半导体器件成本占比较高，部分仍依赖进口。根据威迈斯招股说明书，在电源产品中，半导体器件、电容电阻为主要成本构成，占比分别为 23%和 16%。而由于半导体器件与部分电容产品国产化水平较低，多数公司仍采用外资供应商为主。例如，威迈斯主要供应商为 TI、英飞凌、意法半导体、贵弥功等，2016-2018 年公司进口原材料金额占比分别为 22.30%、19.96%、28.71%，其中 IGBT、MOSFET 海外主要供货商英飞凌占比最高，2016-2018 年采购金额占比分别为 3.18%、6.61%、7.28%。

技术持续演进，集成化趋势同样显著，软硬件能力都将迎来考验。早期车载电源产品主要采用模拟控制技术，产品功能较为单一，配套的软件只具备检测功能，不能实现精准控制。之后车载电源产品向数字化技术转变，能够实现复杂的控制算法，实现输出参数的灵活调整和精准控制，提高了软件系统的操控性，包括车载电源的诊断、升级和参数调整等应用需求。下一代车载电源产品将向集成化转变，在硬件、软件、体积、重量四个维度实现创新突破。硬件上有望将进一步采用更高性能的碳化硅器件；软件上将开发过程转换为模型化编程及满足 AUTOSAR 的接口方式，提升软件稳定性和灵活性；在体积和重量上实现小型化、轻量化。

1.3. 集成化：1+1+1 3，深度集成方兴未艾

1+1+1>3，电驱动由最初“结构集成”向“深度系统集成”演进，集成化“多合一”总成产品成为主流趋势。以往动力系统的电机、电控、电源多单独采购，根据其电气、机械结构进行集成组装；随着新能源 汽车 零部件要求不断提高，“多合一”总成产品通过巧妙设计将电机、电控、减速器、电源“深度集成”，减少彼此间的连接器、冷却组件、高压线束等部件。“多合一”集成式系统相比分体式产品的优势主要体现在以下方面：

1）性能更优：降低了各部件之间连接部位的效率损耗，提高整车的 NVH 性能，从而提高了集成系统的可靠性；

2）成本更低：集成式电驱动系统可以减少车内部的高压线束、连接器数量，节约线束与连接器成本，从而使集成式系统更具有经济性。

3）更省空间：集成式产品体积更小、重量更轻，有利于节省车内空间。

集成化电驱动系统渗透率不断提升。根据 NE 时代新能源，2020 年/2022 年 1-4 月我国新能源乘用车“三合一”电驱动系统搭载量为 50.27/79.26 万台，渗透率为44.91%/61.63%，目前基本涵盖大部分 A 级车、B 级以上车型。

现有集成产品以“三合一”为主，集成度更高的“多合一”新产品也在不断问世。

根据 NE 时代新能源，2022 年 1-4 月新能源乘用车搭载的电驱动系统中，分体式、电机/电控“二合一”合计占比为 44%，“三合一”占比为 52%，“多合一”占比为 4%。同时，OBC、DC-DC、PDU 等充配电系统集成产品应用也不断增加，结合电驱系统集成产品将形成集成度更高的多合一平台。

华为 DriveOne“七合一”电驱动系统打造多合一集成新标杆，比亚迪和上汽变速器也陆续推出多合一产品。

1）华为七合一系统集成了 MCU、电机。减速器、DC-DC、 OBC、PDU、BCU 七大部件，具有开发简单、适配简单、布置简单、演进简单等优势。

相较于“三合一”，该产品体积减少 20%、重量减轻 15%。此外，华为 DriveOne 系统可实现 7dB 的超静音，并具有 80%NEDC 效率，提升整车驾驶体验。根据 NE 时代新能源，华为“三合一”电驱动总成已在长安 CS-GXNEV 和赛力斯 SF5 两款车型中得到应用，但目前其七合一产品还没有在整车中的应用案例。

2）比亚迪“海豚”八合一系统即成立VCU、BCU、PDU、DC-DC、OBC、MCU、电机、减速器八大部件；

3）上汽变速器&威迈斯的七合一系统集成电机、电控、减速器、OBC、DC-DC、PDU、BCU 七大部件。

1.4. 总结：千亿空间市场广阔，技术变革推动天花板不断打开

据前文所述，新能源 汽车 电驱动、电源系统围绕“高效率区间、高功率密度”等核心性能，其技术迭代仍在演进，而且针对不同车企、不同车型大多需要“量身定制”。

截至 2022 年 4 月，国内电动车销量结构成“纺锤形”——B 级和 A00 级车型销量占比较高。分车型来看电驱动技术，1）A/B 级及以上中高端车型通常因价格较高、可降本空间大，性能要求高，故对“三合一”乃至“六合一/七合一”等更青睐，扁线、碳化硅有 望率先在中高端车型进行渗透。2）A00/A0 级的低端车型对成本要求更高，故倾向于采 购分体式产品，部分也会采用成本低的“三合一”。即使对同一级别车型，不同车企及电动化平台均有各自技术架构，需要电驱动企业去配合设计，故当前定制化水平仍较高。

1）技术变革带动需求结构变化：在电机技术方向上，扁线电机渗透率有望在未来5 年快速提升，我们假设 2025 年在电驱三合一市场的综合渗透率将达到 87%；在单车配套电机数量上，双电机目前仍主要应用于高端车型，我们假设 2025 年双电机在电驱三合一市场综合渗透率将达到 5%。在电控方向，由于碳化硅性能优势较强，近年应用增长较快，考虑其降本速度，我们假设碳化硅电控渗透率稳步提升、2025 年在电驱三合一市场综合渗透率达到 26%。

2）规模化带动价格下降：电机方面，扁线电机厂家近年产能扩展迅猛，我们预计规模化将带动价格快速下降，同时随着扁线电机渗透率提升，与圆线电机价格差异持续缩小，经济性更为突出；电控方面，碳化硅同样持续降本。

3）集成化占比提高：我们将电驱动&电源市场分为分布式、二合一、三合一（含少量“多合一”），我们假设“三合一”渗透率不断提升、2025 年达到 59%（基本覆盖 A 级及以上的车型）

行业参与者可分为“三大阵营”：整车厂自供体系、动力系统集成商、第三方电驱动供应商。

1）整车厂自供体系（in-house）：出于供应链安全、成本控制等考虑，整车厂多设立子公司或合资公司自供电驱动、电源产品，代表公司有特斯拉、比亚迪旗下的弗迪动力、蔚来旗下的蔚然动力、长城旗下的蜂巢能源等。

2）动力系统集成商（Tier1）：通常为海外 汽车 零部件巨头，如联合电子、日电产、博世、大陆、博格华纳等，凭借深厚的技术、工艺等积淀拓展至新能源 汽车 领域，本身产品力强、产能规模大，且具备全球主流车企客户资源。

3）第三方电驱动供应商：近年来快速崛起，独立第三方根据业务侧重点可以分为电控为主、电机为主的厂商，但是在集成化的趋势下，企业通常会同时布局电机、电控、电源与“多合一”系统。根据公司业务结构差异，又可分为以下几类：

1） 整车厂自制 VS 向第三方外采：

我们认为，未来 5-10 年仍将是自主品牌与新势力车企崛起的机遇期。一方面由于新能源 汽车 更新换代速度要高于传统燃油车，相比外资品牌，自主品牌的“包袱”更小，能够更加快速地进行变革。另一方面，新能源 汽车 扎根本土，对消费者需求有更深刻的认知，可以敏锐捕捉到消费者需求变化并快速响应。

上述核心车企采购逻辑（自制 or 开放供应链）影响了第三方可触及的市场空间。

对于前述的“中高端、中端、中低端”市场，车企通常有各自的采购偏好：

2021 年/2025 年第三方供应商总体销量份额为 40%/60%。整车厂前期因新能车出货量相对不大，部分车企选择自制电驱动/电源系统，但后期随新能源车年销量过百万辆、车型品类丰富等，对自制体系的成本控制能力、快速研发能力、产能等都提出较大挑战。届时，我们预计第三方凭借技术平台完备，以标准化促定制化开发，叠加定点车型销量较大，规模效应强劲，在成本、开发速度、产能方面均具备更强竞争优势。不同于燃油车，电池、电驱作为新能源 汽车 中最重要的板块，如果全部外包给第三方供应商，那么留给车企的参与环节将大幅减少，这将不断降低产业壁垒，缩小盈利空间，因此从整车厂的经营战略来考虑，部分车企未来仍会坚持“部分自供”。综上，我们预计多数整车厂在性能要求苛刻的中高端平台（B 级及以上）部分采用自供体系、部分外供，中端、中低端市场的车型开放供应链给第三方。结合上一节不同品牌车的销量占比数据，我们测算 2021 年第三方供应商总体销量份额约 39.96%，至 2025 年份额有望提升至 60.38%。

2） 第三方供应商竞争焦点（第三方 VS 第三方）：

国内主流厂家在技术上和海外 Tier1 的差异在逐步缩小。海外 Tier1 在传统车零部件研发生产上走在世界前列，但是近年来我国电驱动供应商在技术上不断实现突破，与国外先进水平差距逐步缩小，核心性能基本与海外 Tier1 相差不大，在新技术路线的布局方面也处于同一起跑线甚至领先一步。

高压化（基于碳化硅的电驱动产品）：在电机方面，方正电机基于 800V 碳化硅平台的驱动电机目前已完成客户项目定点，有望于 2022Q3 量产。在电控方面，日立为保时捷 Taycna 提供了基于 Si-IGBT 技术的 800V 的逆变器。在电驱动总成方面，汇川技术、臻驱 科技 、中车时代等都已推出了应用碳化硅的驱动集成产品，其中汇川的第四代动力总成已在小鹏 800V 高压平台车型中实现量产。

扁线电机：方正电机、大洋电机、华域电动等生产的扁线电机均已得到应用，例如方正电机产品已量产配套蔚来 ET7，大洋电机已量产配套北汽 48V BSG。

奇瑞汽车总裁尹同跃 在芜湖这样一个经济尚不发达地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同跃。尹同跃1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽尹同耀工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同跃最终接受了邀请。当尹同跃到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以"八大金刚"之称列入奇瑞的史册。"八大金刚"之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同跃在合肥工大的同班同学，是被尹同跃"骗来的"。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹同跃首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同跃站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同跃在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同跃盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同跃还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

1996年，"951工程"以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。尹同跃干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。

此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。

这段报道可能隐瞒了两个事实。第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车制造。其实从各个角度分析都足以判定，"951工程"的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。

事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。尹同跃在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。

还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见 "951工程"造整车是蓄谋已久)。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

奇瑞风云4代

但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了"四不"原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多反过来得的"不 "，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。

2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的"7字头"目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。"上汽奇瑞"四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。

奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。

由于"风云"车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说，由于奇瑞"套用"了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。

奇瑞的慈善

2008年5月15日，奇瑞汽车股份有限公司再次决定向灾区捐款1200万元现金及10000顶帐篷。至此，奇瑞共捐助30台汽车、10000顶帐篷及1200万元现金，捐资总价值超过1600万元。

自5月12日大灾以来，奇瑞始终心系灾区，得到大灾消息后立即开通以四川为中心的8个省份紧急服务救援电话，要求受灾区周边城市各汽车销售和维修网点全部24小时处于备战状态；5月13日，捐助20辆瑞麒邮政通信服务车，10辆瑞虎越野车；5月14日，当得知帐篷等物资为灾区最急需的物品之一，灾区政府正在紧急筹集帐篷，奇瑞立即停止已计划好的相关活动，将活动使用的一万顶帐篷全数捐出，以解决灾区燃眉之急。

在这期间，奇瑞全体员工、子公司、经销商、供应商全部都积极行动起来，截止到5月15日，奇瑞公司、员工、关联单位现金捐款总额已达1200万元。该笔款项将以最快速度汇往慈善总会，以尽企业绵薄之力

[编辑本段]企业现状

奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用"货币投票"评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。根据翌日《京华时报》报道，"十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目"。

同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》"2003我最喜爱的十大家用汽车"行列。

奇瑞QQ 事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高？原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。

2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11 -12人全部到达芜湖。这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。之所以称之为"团队"，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。

为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28 岁)的主任科长，他激动地说："我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。"

这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在"风云"的基础上改进，设计出来"旗云"。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。

2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。

东方之子 正如那位团队负责人所坦诚表白的："我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。"一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来"震撼上市"的产品。显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。

需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽"，所以选择保持相对的独立性。到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60 人，新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。

奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。

为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。

由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。

2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年销售汽车90367辆，销售额应该至少在80亿元以上。奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。此外，据说安徽省政府还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。

奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其***是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。

奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。

虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。

在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说，"奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去"造自己的车"，因此令这个企业充满了奋斗精神。

尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。

[编辑本段]企业优势

奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。奇瑞厂房全貌

第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。

第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。

第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。据2004年1月19日新华网报道，奇瑞销售公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车10000辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。

尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗政府的生产销售许可证，也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。2003年11月 26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。

奇瑞生产线·根据2007年3月全国乘用车各品牌销量数据，奇瑞总共占据五个第一的位置： 奇瑞3月以44568辆的成绩，跃居3月销量第一，超过上海通用和上海大众、一汽大众，成为中国所有车企中销售量最大的乘用车企业；与此同时，奇瑞3月份出口汽车10019辆，创造了国内乘用车企业单月出口之最；在SUV细分市场，奇瑞3月总销量5321台，成为国内SUV销量冠军企业，而且把SUV单月销量带到了一个前所未有的高度；在中级轿车市场，A5和东方之子3月以合计12647俩的销量使奇瑞荣登中级车销量第一的自主企业，其中A5以10577俩的销量位居自主品牌中级车单品销售冠军；在微型轿车市场，QQ系列3月以15294辆的销量使奇瑞成为中国目前销量最大的微轿企业。 由于奇瑞的抢眼变化，刚刚过去的3月份也是国产乘用车销售的一个重要“分水岭”。因为这次变化标志着本土乘用车品牌未来很可能会经常“颠覆”合资乘用车品牌所习惯的销售排位。

为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的"大集团"、"大型骨干企业"更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件？就是因为奇瑞是自主开发。这是区别两种命运的惟一变量。

[编辑本段]奇瑞的底气

CSM汽车分析师张豫认为,奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势:零部件、人力资源以及研发成本。

一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本往往比国外同类产品便宜30%-50%,以车门上的一个塑料件为例,美国市场的采购价格是每个10美元,而国内配套厂商可以做到5-6美元。

中国的劳动力成本远远低于国外,这是公认的事实,当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候,奇瑞汽车全厂月平均工资只有1000多元,他们的工作时间是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更是少之又少。

事实上,还有许多人没有注意包括奇瑞在内的中国本土汽车企业的研发成本。

在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的10%至15%。2005年奇瑞的研发投入是14.5亿。占公司销售收入的13%左右。在国外,开发一个新车型大约需要10亿-20亿美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了,但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车,此外还包括包含18款发动机的ACTECO发动机系列。

多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势,而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上的价格势。

正是基于这样的经营成本结构,奇瑞正在大力加强其国际化战略,在整车出口方面,奇瑞目前已经行销到全球50多个国家,拥有69家经销商,此外,目前还有包括瑞士、荷兰、澳大利亚、巴西等22个国家的经销商有意代理奇瑞的产品。

在CKD组装方面,奇瑞目前已经在俄罗斯、乌克兰、印度尼西亚、埃及和伊朗等5个国家建立生产工厂,而本月,奇瑞又与阿根廷一公司签署了在南美组装奇瑞汽车的协议,而根据奇瑞内部最新的消息,未来奇瑞还将有6个CKD工厂将投入生产。

[编辑本段]出口正成为奇瑞主要利润来源

全球的汽车市场几乎可以套用毛主席的"三个世界"理论加以划分。第三类国家多在中东非洲,这些国家大多没有像样的汽车工业,因此对汽车进口并不抵制。中国轿车的海外出口大多从这些国家开始,目前仍旧是最主要的市场。但是这些国家大多经济不发达,市场容量有限。第二世界国家市场规模较大,但是多有本国的汽车工业,对进口汽车多有抵制,譬如马来西亚等。

目前奇瑞汽车海外市场从第三类市场起步,但是第二类市场因为较发达的经济,市场份额正在迎头赶上。奇瑞汽车透露的信息,截止到今年10月底,奇瑞汽车海外市场中,今年才刚刚开始CKD组装的俄罗斯市场以43%的市场份额独占鳌头。

前者因为没有汽车工业,后者因为垄断保护,在两大类市场上,奇瑞汽车均能获得较高价格。譬如在俄罗斯市场,风云基本型价格在11000美元(合人民币近9万元);风云豪华型12500美元(人民币10万元);带有ABS、EBD、2安全气囊、CD、可调方向盘的奇瑞瑞虎SUV在俄罗斯市场上现售价19990美元。这些价格远高于国内市场。

比国内市场高得多的价格,使得奇瑞汽车即便是支付高昂的运费和关税,也要比国内市场合算得多。

根据目前国内最大的汽车滚装码头上海海通码头的统计,从上海港出发,一辆QQ,运送埃及亚历山大港运费是520美元(5600元人民币);运送到芬兰汉科港(主要面向俄罗斯市场)的运费是800美元;运送到南美哥伦比亚港口的运费是960美元。

"支付了运费和关税后,虽然中间的价格差我们大多让度给了经销商,我们还是保有10%-20%的利润。"奇瑞国际公司人士告诉记者,根据测算,一辆QQ目前海外出口的利润在3000-4000元上下。

[编辑本段]海外市场是奇瑞的命门

这些利润对于奇瑞而言是十分重要的。2005年,奇瑞汽车销售汽车18.9万辆,所创造的利润不过9500万元,平均到每辆车只有502元。而同期广州本田的单车利润是20100元,北京现代是6419元,连吉利也有1896元,也就是说奇瑞分别要卖40辆、13辆和4辆车,利润才和上述三者持平。

根据奇瑞汽车目前披露的计划,未来数年内的发展将需要至少400亿元的资金,而上市则是奇瑞未来重要的融资渠道。

毫无疑问,利润的微薄将延滞奇瑞的上市步伐,而上市的延后也将对奇瑞未来的发展产生重要影响。

相比较而言,在国际市场上销售的奇瑞车赢利要可观许多,2006年奇瑞汽车在海外销售了大约5万辆汽车,尽管只占全部的1/6,但却创造了奇瑞公司的绝大部分的利润。

对于奇瑞而言,海外市场还不仅仅是利润这么简单。

目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是"以生产倒逼销售"。即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上升。根据规划,奇瑞汽车将到2010年销售100万辆,而目前一个200万辆的生产计划正在规划之中。

这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产能如何消化的问题。截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到100万辆,按照80%的利用率,2007年奇瑞的实际生产能力将达到80万辆。

奇瑞汽车目前宣布的明年的销售只有40万辆,按照常规发展奇瑞要到2010年

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